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客户体验的真相

Alex Rawson, Ewan Duncan, Conor Jones

客户体验的真相

作者:Alex Rawson, Ewan Duncan, Conor Jones

翻译:蔡筱霞;校对:刘胜强

一直以来,企业都在强调触点——客户与组织、及其提供的产品和服务互动过程中的许多关键时刻,包括购买前和购买后各个阶段。然而,仅仅对这些触点的满意度进行最大化会产生扭曲的视角,得到的结论会认为客户很满意,但实际上并非如此。只聚焦在触点上会让人们忽视了更广阔、更重要的视角:端到端的客户旅程。

一起来来看一下一个常规的服务事件——比如说,一次产品咨询,从企业和客户的两个视角进行考虑。一家公司可能接到数百万关于产品的咨询电话,并且必须处理好每一次来电。但如果几个月后再问起这件事情,客户不会将这样的通话简单描为一个“关于产品的问题”。理解每一次来电的关键是背后的场景,客户可能是一直在试图确认搬家后的服务不会间断、搞清楚合同结束后新的续约条款,或解决一个让人困扰的技术问题。

一个对全旅程进行管理的公司不仅会在一次交互中做到最好,而且还会尝试理解客户打这个电话更广泛的原因,找出根本动因,并建立反馈机制, 不断改进这一呼叫前后阶段的交互。

在客户旅程的研究和咨询中,我们发现能够熟练地管理整个体验的组织能收获巨大的回报:提高客户满意度,减少客户流失,增加收入,以及更高的员工满意度。同时,他们还能发现更有效的跨职能、跨层级的协作方式,以及能够在整个公司提供汇报的流程。

来看看我们合作过的一家领先的付费电视提供商的案例,虽然在管理客户流失方面他是业内最好的公司之一,但它面临着一个成熟的市场、日趋激烈的竞争,保持优质客户的成本也不断升高。当然,客户流失是一个常见的问题,其典型原因也很好理解:低价会促使一些客户离开,竞争对手更先进的技术,或者产品捆绑销售也会吸引了另外一些客户离开。留住顾客的常用方法也是众所周知的,但它们都很昂贵,包括产品或服务设计、折扣优惠,以及通过“挽留柜台(Save Desk,呼叫中心专门为想解约客户设置的挽留坐席,译者注)”来挽留流失客户。因此,高管们将目光转向了另一种手段——客户体验,他们想看看在客户体验上的改进能否减少客户流失,并建立竞争优势。

经过深入研究后,他们发现公司强调触点的改进是不够的。长期以来,该公司一直有在每一次交互中测量顾客满意度的机制,包括呼叫中心、现场服务和网站,并且分数一直很高,但焦点小组揭示,许多客户不满意他们的整体交互。仅仅看单个的交互,企业很难确定努力改进的方向,而且高水平的满意度指标得分很难激励员工去改变。

随着公司领导进一步挖掘,他们发现了问题的根源。大多数客户并不会满足于单次的电话沟通、实地拜访,或其他互动,他们不太在乎这些单个的触点。使满意度降低的是企业极少关注的因素——客户在多个触点和多个渠道的累积起来的完整体验。

例如获取新客户,这是一段通常需要三个月的旅程,包括六次左右的电话沟通、一次技术人员的上门拜访,和许多次的网络与邮件交流。这家供应商的每一次交互可能做的都很好,但在关键细分客户群体中,整个旅程的平均满意度比单一触点的满意度下跌近40%。因此,需要改进的不是单个触点,而是获取新客户的整个过程。表面上看,大多数服务成效都是积极的——员工解决了手头的问题,但实际上潜在的问题被忽视了,根本原因没有得到解决,对客户的累积影响肯定是消极的。

需要采取补救措施以获取明显的成效,但这并不容易:该公司需要的是一种全新的服务运营管理方式,以重塑最重要的客户旅程。

更多触点,更多复杂性


付费电视提供商遇到的问题远比大多数企业所意识到的更加常见,并且这种问题很难被发现。问题的核心在于服务交付与生俱来的孤岛特性,以及服务设计及交付部门内部根深蒂固的孤岛文化。这些职能部门决定了公司如何与客户进行交互,但即使他们努力优化客户体验,他们常常无法看到顾客到底想要什么。

例如,付费电视公司的销售人员的精力都聚焦在如何达成新的销售,帮助客户从众多的技术和节目菜单选项中做出选择。但除了客户是否顺利安装这件事情,他们很少关注在挂断电话后发生了什么。对于促销政策的困惑、安装过程中的问题、硬件的选项设置,以及频道节目的问题常常在随后过程中引起的不满,从而导致客户致电呼叫中心进行询问,但销售代表又很少得到可以帮助他们调整最初销售方式的反馈。

针对这些断裂的服务交付链的解决方案不是替换触点管理,职能部门拥有重要的专业知识,触点也将仍然是宝贵的洞察力来源,特别是在快速变化的数字领域。(参见大卫埃德尔曼David Edelman 2010年12月在《哈佛商业评论》上发表的文章《数字时代的品牌塑造:你把钱都花错地方了》(Branding in the Digital Age: You 're Spending Your Money in All the Wrong Places))。相反,公司需要在四个方面把客户旅程嵌入到他们的运营模式中:他们必须确定擅长的旅程,了解每一个旅程当前的表现,构建跨职能的流程以重新设计和支持这些旅程,进行文化变革和持续改进以实施的规模化行动方案。

识别关键旅程


定义重要的旅程,并决定从哪里开始切入进行转变,在不同程度上既需要自上而下的、判断驱动的评估,也需要自下而上的、数据驱动的分析。我们建议尽可能同时进行这些工作。

基于已有的研究成果,一次高管会议可能就足以确定最重要的旅程和其中的痛点——有损客户体验的具体服务缺陷。这种研究通常是零散的,通常包括某段旅程的客流量数据、呼叫中心投诉的原因,以及明显的绩效差距——例如,营销物料和实际提供的服务承诺之间的差异。

在我们合作过的三家公司中,这种类型的会议将注意力指向关键的客户旅程问题。某固定电话公司的管理团队关注的是安装过程中50%的不满意率;一家领先的能源公司的团队瞄准了搬家客户中40%的客户流失率;一家综合电信公司的管理层会议将注意力集中在超过三分之一的光纤新客户上,他们在安装前或安装后90天内取消了服务。在每一种情况下,管理层的关注都导致了协调统一的努力,以完善目标旅程,而领导层的“言行一致”则产生了对改进计划和更广泛的组织变革的支持。这些结果显示了最初的、自上向下的投入如何很快获得成效(通常可以快速且集中地实现的政策或流程改变),从而为进一步的转型奠定基础。

对于那些只希望在特定的旅程中解决几个突出问题的公司来说,这种自上而下的问题解决方式就足够了。但是,如果想要转变整个客户体验,就需要同时为每个旅程创建一个详细的路线图,描述从开始到结束的过程,考虑优化旅程带来的商业效果,并列出一个达成共识的、切实可行的计划清单。

自下而上的模式,则首先要对客户和业务都非常重要的旅程,开展进一步的研究。一家公司应该利用客户和员工的调查,结合各职能部门在每个接触点的运营数据,评估业绩以及相对于竞争对手的表现。一流的公司使用回归模型来洞察哪些旅程对总体客户满意度和商业绩效有影响最大,然后通过模拟来预测各种计划的潜在影响。

做好这项研究和分析并非易事,因为它通常意味着获取新类型的信息,并以新的方式进行组合。对于许多公司来说,结合运营、营销、客户和竞争研究数据来洞察旅程是第一次尝试,这可能是一个漫长的过程——有时会持续数月。但是其回报是非常值得的,因为创建的事实基础可以让管理层清楚地看到客户在不同旅程中的体验,并决定优先考虑哪些旅程。

洞察当前的表现

一旦一家公司确定了它的关键客户旅程,就必须详细检查其中的每一个旅程,以了解导致当前表现的原因。这种深入探索包含进一步的研究,包括客户和员工的焦点小组座谈以及通话聆听。与最初的自下向上分析相结合,它可以让公司根据客户的体验和描述,将每个旅程中最重要的部分排列出来,揭示他从开始到结束可能的步骤数序。通过旅程地图绘制,还可以呈现与理想客户体验相背离情况及其原因,并常常还可以揭示政策选项与企业流程无意中产生的不好的结果。例如,许多公司对基于电话的技术支持收取收费,认为收费将引导客户选择自助服务,但结果可能是大量的回电或不正确的DIY维修,这两种方法都会降低客户体验。

一个公司可能会接到数百万个关于产品的电话,并且必须处理好每一次通话,但企业还必须解决导致每一次通话后的根本原因。


再回到需要面对客户不满意率高达50%的典型公司,高管们知道“安装旅程”(在客户家中安装固定电话服务的过程)是重中之重。通过进一步深入研究,他们开始看到一种不良的模式。当他们对新客户从安装到激活的预订服务体验(一个横跨四个触点的旅程)进行调查时,他们发现尽管大约一半客户是对服务感到满意的,在10分量表中给出8分或9分,但另一半客户却非常不满意的,只给出了1分或2分。
在进一步的调查中,该公司发现是安装过程的延迟造成了客户不满,而延迟根本上是由不到位的激励措施造成的:后台员工处理订单的准确性没有进行考核和奖励,因此有时他们会用缺失或错误的信息来处理订单。该公司传统的客户体验仪表盘忽略了这个问题,因为它没有对端到端成功的进行度量。“我们的仪表盘指标就像西瓜,”一位高级经理告诉我们:“外面都是绿色的,但当你深入往里面看时,里面全都是红色、红色、红色!”

重新设计体验

一旦一家公司确定了自己的优先旅程,并对其中的问题有了了解,管理层就必须按奈住直接坐直升飞机过来发号施令的冲动;事实上,他们应该克制实施任何不是通过帮助员工、最终由员工自己发挥作用的解决方案(包括来自外部专家的解决方案)。即使从外部来看,这些问题的解决方案是显而易见的,但糟糕的客户体验的根本原因总是来自内部,往往来自跨部门之间的不协同。只有将跨职能团队聚集在一起,让他们自己看到问题,并作为一个团队来设计解决方案,企业才有希望真正解决问题。
上述案例中的能源公司将“搬家”定义为一段需要修正的旅程。高管们首先召集了参与这一旅程的各个运营和业务团队代表。会议的设置虽然技术含量低的,但其功能很强大:会议室的一面墙上贴着海报、客户原话,以及客户从决定搬家到新家启动服务的所有经历的视觉描述。

事实证明,这是一次突破性的会议。看到旅程从头到尾都被呈现出来是很令人震撼的,因为没有任何一个单独的团队曾经对整个经历有过完整的视角(更不用说对整个经历负责),因此也不可能认识到旅程中存在的缺点。很明显,这个过程已经演变成比任何人想象的都要复杂得多的东西,总共有19次客户交互。许多步骤都涉及到内部团队之间复杂的交接,产生了多个可能出错(也确实出错)的地方。但是,令人惊讶的并不仅仅是操作上的小故障:那些感到不满的客户的沮丧源于虽然在操作上看一切都很好,但在关键时刻缺乏沟通——例如,完成搬家后没有安排对旧地址结束服务。另外一方面(例如,在一个新地址启动服务之后),客户又得到了太多的信息,并被明显冲突的消息搞糊涂了。

一旦团队成员找到了无数次交接的原因,并开始认识到其他操作组的同事所面临的挑战,他们就可以坐下来设计一个新的方案。他们在“作战室”里集思广益来寻找解决方案,通过组建一线团队对创意进行探索和改进,授权团队在存在风险和失误的情况下通过试错进行尝试。最后,他们让客户参与设计过程,以确保所开发的方案能让他们满意。其结果是:新流程的效率提高了四倍,大大提高了客户满意度,而且与公司的品牌承诺——“We deliver”更加一致。不满意搬家体验的顾客比例显著下降,同时带来了400万欧元的收入增长。

与我们合作的一家领先的汽车租赁公司开展了一系列类似的跨职能工作——在主要机场进行试点,涉及的一线团队人员包括:柜台工作人员、汽车保洁人员、出口指引工作人员和巴士司机。管理层选择了几个目标地区,为每个地区指派了一名高管,并向一线团队下达了三项任务:绘制客户体验地图,寻找新的服务创意来改善客户体验;让各职能部门的前线员工合作,分析问题的原因,并找出解决办法;从客户的角度协调各项活动,以最大限度地提高服务速度。

有一个地区的团队发现了一个主要的瓶颈:该公司经常在需求高峰期缺乏干净可用的汽车。他们建议的补救措施之一是在租赁柜台和停车场之间安装一个蜂鸣器。当柜台前的队伍变长时,柜台工作人员可以提醒停车场的工作人员,他们很快就会需要更多的汽车。在试点结束时,该部门的现场客户服务评分翻了一番,来自向上销售的收入增长了5%,服务客户的成本下降了10%。此外,从第一天开始就参与其中的营销团队还帮助对退订流程(当客户在停车场取车时)进行了调整的变化,这些变化通过增加可用车辆的选择范围来提升了销量。

通过改变思维模式进行规模化

当然,分析旅程和重新设计服务流程只能让公司做到这些,进一步在整个公司范围内实施变革非常非常重要的,也非常非常具有挑战性的。关于如何实现规模化和持续转型的详细讨论超出了本文的范围。然而,在客户旅程上大规模交付需要两个高层次的变革,需要在这里强调一下:(1)调整组织结构及其流程以交付出色的旅程,(2)调整度量标准和激励措施以支持旅程,而不仅仅是触点。

在组织上,采用以客户旅程为中心的方式让公司从职能式孤岛、自上而下的创新转向跨职能流程、授权的自下而上的创新。大多数公司更倾向于保持其原有的职能部门模式,在此基础上新增跨职能的工作团队和流程来驱动变革。为此,我们研究过的许多公司都建立了一个中央改革领导团队,由一个管理层的负责人来指导设计和实施,并确保组织能够摆脱过去阻碍变革的职能偏见。这些角色往往不是永久性的——实际上,最终的成功涉及到公司文化的改变,那时已经不再需要这些角色——但它们在最初几年是至关重要的。上述案例中的能源公司把它的变革团队安排在董事会旁边,以表明其工作的重要性。上述案例中的付费电视供应商提拔了一位职能主管,并让他直接向首席执行官汇报。与我们合作过的几家电信公司选择了更为持久性的组织变革,设置跨职能的变革团队,以确保各职能部门之间的与生俱来的紧张关系得到持续的检视和制衡。在最有效的情形中下,公司在其核心业务流程中设计了跨职能的工作内容和职责,建立清晰的所有权、权利、标准和绩效预期,作为现有职能架构的补充。

再来看看上述汽车租赁公司是如何运作的。随着试点地工作的增加,CEO让管理层团队中的每一个成员负责在一个区域所有站点的实施,这将要求管理层成员要以挑战性的新方式与同事合作。例如,首席财务官可能被安排负责费城地区的跨职能改进,并要将出现的任何问题(包括纯运营问题)提交到决策和指挥链上。尽管该公司为其第一个试点项目制定了一个可靠的方案,但它明确要求每个地区的团队要对该方案进行调整,以适应自己所在地区的实际情况,并努力超过最初试点地区取得的效果。一线团队被授权不断地测试新的想法,然后领导团队的高管可以将这些想法传播到其他业务部门。

回到能源公司的案例,范围扩大到包括五个关键旅程,由一个管理层成员领导每项工作,并与来自各个职能部门的利益相关者进行每周的回顾评审。在电信公司,管理层团队创建了一个新的永久性角色,将高层人员从孤立的职能部门重新任命为“链条管理者”,负责监督具体的旅程,比如光缆安装旅程。公司创建了战备室,链条管理者可以在那里检视工作,并与相关的职能团队。因此,这个改进项目是由跨职能的、自下向上的想法驱动的,但是有足够的自上向下的所有权和协调性来保持动力和聚焦。

一旦新的管理结构就位,组织必须确定适当的度量标准,并创建适当的度量系统和激励机制来支持对旅程的重视。即使公司已经使用了广泛的客户满意度度量标准,将关注点从触点转移到旅程时,通常也需要为每个旅程定制度量标准,这些标准可用于保证相关职能部门和员工对旅程结果负责,目前还很少有公司做能做到这一点。对于专注于新产品安装的电信公司来说,这意味着要让销售代理、技术人员、呼叫中心和后台人员一起对负责提供无故障安装流程,保证结束后获得高客户满意度,而不是简单地要求每一位成员只是成功地将客户传递到下一个触点。对案例中的能源公司来说,这意味着要为每一位处理地址变更的一线员工提供新的跨职能工作方法(例如,由呼叫中心话务员准确无误地获取下游所需的信息)。众所周知,迪士尼围绕着客户体验的交付,建立了一个整体主题公园文化:从招聘到绩效考核,它评估每一位一线团队成员与客户进行友好互动的技能。一家大型零售银行开始要求每个管理层和董事会成员每月给5位不满的客户打电话,这是一种简单而有效的方式,可以让领导层认识到客户体验问题的重要性。

结束语

优化单个客户旅程是战术层面的,将组织流程、文化和思维模式转变为旅程导向则是战略性的和转型性的。基于旅行的转型并不容易,而且可能需要几年时间才能完成,但回报是更高的客户和员工满意度、业务收入和更低的成本。交付成功的旅程为组织的每个职能部门自上而下地带来了运营和文化的转变,激发对创新和对持续改进的关注。

它创造了一种其他方面很难建立的文化,做到的公司将建立起真正的竞争优势。

END

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