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McorpCX的CXOM模型:体验、商业和技术到底是一种什么样的三角关系?

· 观点

很多时候,听到做用户体验的同行抱怨在企业受到的委屈:好的时候功劳都是产品经理的,不好的时候就怪用户体验没做好;对用户体验是口头上重视,实际做起来漠视……,诸如此类。出现这些状况,跟企业对用户体验的理解不到位有关系,但同时也说明用户体验并没有很好的融入企业:强调自己强调得多,技术和商业说得少;局部的设计(Design)谈的多,整体的提供(Deliver)和运营(Operantion)说的少。

但企业是商业属性,其在市场上的成功有赖于各个模块的高效的协作,所以我们在抱怨不公时,也需要反思这个行业对整体性思考的欠缺。我们不能将眼光局限在原来单点的UX(用户体验),而需要扩展到更完整的CX(客户体验);我们不仅要强调体验,同时更要思考体验如何通过与技术和商业的融合,驱动企业在市场上获得商业的成功。

那么,体验、技术和商业到底是一种什么样的关系?如何在企业运营中实现三者的一体化融合?艰巨但必须回答的问题。近两年在一些大型的行业论坛上,也听到过说法,画风基本上都是这样的:

图1:体验-商业-技术

无论如何,能画出这个图,在国内的用户体验行业,已经算是进入觉醒行列的了,不能要求更多,大家(包括我自己)也是仅此而已。但三者之间的关系绝非仅此而已——要真正说清楚它们之间的关系,首先需要明确各自的要素分别是什么,各自内部的要素和相互之间的要素之间的关系是什么,他们如何连接和协作,最终的目标是什么。为了回答这些问题,我补了很多的课,虽然有了一些理解,但也有了更多的疑问。从这篇开始,我会逐步解读国内外业内同行和企业在这个问题上的观点,一起探讨和理解。

今天首先要介绍的是来自体验咨询公司McorpCX的CEO——Michael Hinshaw关于这个话题的一次公开演讲。首先要介绍一下McorpCX这家公司:成立于2002年,一直做体验咨询,包括体验战略、体验规划、体验设计与优化。被评估机构Kennedy Vanguard评为“客户战略与体验咨询领域的领导者”,与麦肯锡、德勤、波士顿、凯捷咨询处于同一级别,如图1所示。与这几个知名咨询巨头不同的是,McorpCX的咨询范围非常窄(横坐标得分低),只聚焦做体验领域的咨询,但是专业能力极高(竖坐标得分高),甚至在体验领域还略略领先其他几个巨头。其CEO Michael Hinshaw视觉设计师出身,后来逐步成为体验综合型专家。

图2:McorpCX在体验咨询领域的行业位置

转入正题,具体到体验、商业和技术这个问题上,McorpCX首先给出了一个总体的三要素框架(如图2):客户体验愿景(Customer Experience Vision)、商业运营模式(Business Operation Model)、客户体验能力(CX Capability,Metrics and Measures),其中:

  • 客户体验愿景:属于体验战略,从客户视角界定企业的客户体验目标,并同时要平衡企业在商业维度的需求。

  • 商业运营模式:涉及企业如何提供和实现体验愿景,包括如何通过提供产品和服务,关联并驱动商业价值。

  • 客户体验能力:包括指标和度量等,则是企业如何持续和系统化地度量、管理和优化体验愿景和商业运营模式。

图3:McorpCX的客户体验三要素框架

也许你注意到了一个问题:在这个总体的框架中,技术并没有作为一个单独的要素列出来。就我的理解来看,主要是技术属于一个重要的基础设施,各个环节都需要技术的支持,尤其是其中的商业运营模式和客户体验能力两个部分,离开了技术基本都只能是空中楼阁。所以,在这两个模块中,McorpCX都将技术作为基础性要素列出来。在接下来的更完整的具体模型中,对技术在各个部分的作用会有更具体的定位和描述。

以上是McorpCX勾勒的一个总体的要素框架,至于完整、具体的运作的模式,McorpCX给出了一个更详细的客户体验运用模型(Custoemr Experience Operating Model,简称CXOM),如图3所示。

在这个更为具体的模型中,McoprCX进一步细分了各个模块的要素,并搭建了相关之间的关系。整个模型分成了上下两个部分,橙色、蓝色、绿色和紫色四个区域。

上面部分对应着总体框架中的前两个要素:体验愿景和商业运营模式,并用四个问题将所有相关要素划分为四个区域,列明相互之间的关系。这四个问题就是:Who、What、How、Why,也就是目标是谁、通过什么、怎么提供、为什么要做?

下面部分对应着总体框架中的客户体验能力要素,包括了两个部分:一是客户体验的开发能力(Developing Experience),涉及到体验战略、客户理解、创意与设计能力。二是客户体验提供能力(Delivering Experience),涉及到文化、流程、度量、技术等要素。

图4:McorpCX的客户体验运营模型(CXOM)

除了上下结构的解读,CXOM模型中的四个颜色区域,也分别代表着不同要素。我们以终为始,首先来看看绿色的Why区域,这个部分是商业目标区域,这是所有要素和行动的终极目的地,具体包括:客户满意度、忠诚度、成本、利润、营收、增长、市场份额、品牌资产、风险控制、商业转型等等企业追求的最终商业目标。所有的体验行业从业者都需要谨记这些要素,并在工作过程中不停的分析、对照自己的决策和行动,是否有利于达成这些目标。

图5:客户体验运营模型(CXOM)之商业目标

再来回过头来看看最开始的橙色区域:体验愿景,这里有所有行动的起点——客户。这一部分确定目标客户是谁,并深入理解客户需求、目标、期望和偏好,掌握目前客户的体验水平,以及所期望的理想体验是怎么样的,并确保目标客户和理想体验是具有商业价值的。在确定这部分的需要通过人物角色来确认目标客户,并通过客户旅程地图描述目标客户的所有的触点和交互过程。

图4:客户体验运营模型(CXOM)之体验愿景

明确了目标客户与客户旅程地图,就到了蓝色的商业运营模式的模块。这一个模块基于绿色模块明确的客户和旅程,组织和管理企业(以及合作伙伴,如果需要的话)为客户提供体验愿景所确定的客户体验,并达成预定的商业价值目标。包括针对客户旅程和触点,匹配相应全渠道组合;根据客户需求,组织研发和提供相应的产品和服务;在这个过程中,需要协调企业在人员、流程、数据、技术、财务等各个方面的资源。

图4:体验运营模型(CXOM)之商业运营模型

不论是绿色的体验愿景模块,还是蓝色商业运营模块,都需要紫色的客户体验能力模块提供支持,也就是持续系统的客户体验管理与优化能力,他是企业实现愿景、激活运营模式、驱动可度量的商业价值的基石,McorpCX将些能力总结为8个方面:客户体验战略、客户了解、设计和创新、治理、文化、度量、技术、流程。其中前4个是体验开发(Experience Developing)的能力,后面4个是体验提供(Experience Delivering)的能力。没有这些能力,以及根据不断变化的技术和市场环境,不断转型优化的能力,所有的愿景和模型都是空谈。

图4:客户体验运营模型(CXOM)之体验能力

建立这样一个CXOM的企业绝非易事,客户体验不可能在现有的企业运营模式下自发自然地产生,更不可能在企业高层几句重点强调的讲话中产生,而是需要精心的规划和艰巨的落实,也不是一步可到达的目标,是逐步建立能力、在运营中优化,逐步走向成熟的过程。更详细的说明,可参加Michael Hinshaw的演讲选文:https://www.mcorpcx.com/customer-experience-bbc-presentation-lp

总之,将体验引入企业是一个,关系到各个方面的事情,取得持续的效果,需要各个企业的各个方面借助各种方法和工具,打破孤岛,共同努力才能达到。体验不只是体验这个专业领域的人的事业,是企业所有相关方的共同事业。所以,为了共同的事业,希望我们所有从事体验专业的同行,不要再说这样的话:

唯有设计师才能生存

设计无所不能

所有的企业都将成为设计师集团

这些急切地想突出自己,压低别人的豪言壮语,对我们这个专业没有好处。说这些话的,要么是太年轻,要么是别有用心。最后的一句话:只有大家好,才是真的好。

END

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