为什么多数客户体验项目都失败了？
几乎所有公司都在谈论客户体验（CX），并为此投入了大量的资源。然而，一个尴尬的现实是：这些投入往往收效甚微，根据业内的研究报告指出，只有三分之一的客户体验管理（CXM）项目取得了成功，绝大多数项目的投资回报率都低得令人失望。
问题出在哪里？核心症结并非客户体验这个概念本身，而在于它长期以来被定义得过于宽泛和模糊，缺乏一个清晰、可执行的框架。正如很多客户体验从业者指出的那样，“CEO们口头上支持CX，却并不真正理解它到底意味着什么”。
现在，客户体验专家Arne De Keyser的一项研究通过对143篇相关论文进行系统性分析，研究人员提出了一个名为TCQ——Touchpoints（触点）、Context（场景）、Quality（品质）的全新客户体验框架。它首次将复杂、抽象的“客户体验”分解为三个易于理解和管理的“小块”，为企业提供了一张清晰的行动蓝图。
一、无法控制的，可能才是最重要：被忽视的“非企业控制触点”
TCQ框架的第一个构建块是触点 (Touchpoints)，即客户与品牌或公司之间的所有互动点。
传统上，管理者会将注意力集中在企业控制的触点上，例如公司的官方网站、门店环境、广告以及员工服务。这些是我们能够直接设计和优化的部分。然而，客户的体验远不止于此，还包括大量非企业控制的触点，比如店里的其他顾客、社交媒体上的网红评价，甚至是合作伙伴的服务。
而第一个令人惊讶的发现就在这里：学术文献中，100%的研究都关注了企业可控的触点，但对非企业控制触点的研究覆盖率仅为46.85%。
这意味着绝大多数管理者可能只看到了客户旅程的一半。在今天这个高度互联的世界里，客户体验是在一个复杂的网络中形成的。忽视其他顾客的行为、合作伙伴的表现或社交媒体影响者的言论，就像只看到了冰山的一角。你的品牌形象和客户感受，正越来越多地由你无法直接控制的力量所塑造。
这意味着整个CX战略，都可能因为一个来自不满顾客的病毒式抖音视频，或是一次来自第三方合作伙伴的糟糕配送体验而被彻底颠覆——而这些领域，恰恰是你当前的指标体系所忽略的。是时候问问你的团队了：我们的CX仪表盘，是否以追踪网站点击率同等的严谨度，来追踪第三方合作伙伴的表现或社交媒体上的用户情绪？
这种对可控范围的狭隘关注，不仅体现在谁在影响体验上，更延伸到了何处发生体验上，从而导致了下一个更大的盲点。
二、“场景”远不止实体环境：被遗忘的市场与环境因素
TCQ框架的第二个构建块是场景 (Context)。它指的是在特定时间和地点下，影响客户体验的所有内外部因素，场景分为四种类型：
- 个体场景：顾客当时的情绪、预算、过往回忆等。
- 社交场景：与家人、朋友一同购物时的社交氛围和规范。
- 市场场景：竞争对手的促销活动、市场上替代品的存在等。
- 环境场景：天气与气温、经济状况、政治事件，甚至是像COVID-19这样的大流行病。
第二个令人惊讶的发现是，CX研究和管理中存在着巨大的盲点。相对于被广泛关注的个体场景（研究覆盖率62.94%）和社交场景（22.38%），市场场景和环境场景被严重忽视，其研究覆盖率分别仅为10.49%和6.99%。
这一发现揭示了CX管理中的一个巨大漏洞。一次竞争对手的降价促销、一个突如其来的下雨天，或者一次重大的公共卫生事件，都可能彻底改变客户对同一次互动的感受。例如，在疫情期间，一次“普通”的线下购物体验，可能会因为环境因素而变得充满压力和焦虑。大多数企业并未系统地将这些强大的“外部力量”纳入其CX管理模型中。
这暴露了多数CX模型的致命缺陷：它们是为“理想世界”设计的，却忽略了市场动态和环境变化的混乱现实。一个不考虑这些外部力量的战略，根本称不上战略，而是一场赌博。不妨思考一下：你公司的CX行动手册里，是否有预案来管理在竞争对手搞闪电促销时，甚至只是在一个因下雨而导致配送延迟的日子里，客户的体验和感知？
正如我们常常忽略那些无法控制的外部力量一样，我们也时常误读我们试图创造的内部反应。我们对“惊喜”的执念，往往完全偏离了重点。
三、无需总是“惊喜”：重新思考体验的好、坏与平庸
TCQ框架的第三个构建块是品质 (Qualities)，它描述的是客户对某次互动产生的反应和感受的属性。其中有两个维度特别值得关注：
- 效价 (Valence)：体验是积极的、消极的还是中性的？
- 寻常性 (Ordinariness)：体验是寻常的（ordinary）还是非凡的（extraordinary）？
第三个令人惊讶的发现挑战了行业的普遍认知。研究数据显示，无论是业界还是学界，都痴迷于创造积极的（研究覆盖率22.38%）和非凡的（19.58%）体验。然而，对于中性或平淡的体验 ，人们的关注却少得可怜，覆盖率仅为2.80%。
这一发现极具反直觉意义。它有力地挑战了“永远要取悦和惊喜客户”的传统观念。让我们反思一下：对于像每周采购生活用品这样的寻常任务，客户真正想要的可能不是惊喜；而对于蹦极（bungee jumping）这类非凡活动，客户的期待则完全不同。在支付账单或每周购物等场景下，过度追求“惊喜”不仅无法提升价值，反而可能是一种严重的资源错配。
真正的战略胜利，并不总在于创造一个“哇”的时刻；有时，它在于一次完美“无聊”、毫无摩擦的交易。关键在于，你是否知道在何时应该追求哪一种。
四、从流行语到行动蓝图：TCQ框架让体验切实“可管理”
将以上发现汇总，我们看到TCQ框架的根本性影响。客户体验领域最大的问题并非缺乏努力，而是“缺乏一种共同的语言”，导致战略无法落地。
TCQ框架——触点（T）、场景（C） 和 品质（Q）——恰好提供了这套简单、精确的语言。它将模糊的“体验”概念分解为可以被清晰讨论、审计和设计的具体元素。正如研究原文所强调的：
TCQ 命名法提供了一种将客户体验（CX）落到实处的语言。它将 CX 分解成任何学者和从业者都能理解的‘小块’，超越了当前宽泛的定义和框架，让讨论和管理 CX 成为可能。
在实践中，管理者可以利用这个框架来系统地审计CX项目（我们是否覆盖了所有触点？是否考虑了关键场景？）和推动CX设计与创新（我们希望在哪个触点、哪种场景下，创造出哪种品质的体验？）。通过这种方式，CX终于可以从一个模糊的口号，转变为一个可以被精确执行的商业案例。
结论：提出正确的问题
TCQ框架不仅揭示了我们过去的盲点，它更迫使我们进行一次根本性的视角转变——从一种内部的、痴迷于控制的视角，转向一种外部的、具备生态系统意识的战略。它让我们不再盲目追逐“惊喜”，而是开始系统地构筑“价值”，无论这种价值是非凡的，还是完美而高效地寻常。
这标志着客户体验管理正从一门“艺术”向一门“科学”转变。它通过提供一种全新的、系统化的语言，帮助企业更全面、更精确地理解和管理客户旅程的每一个细节，从而摆脱“CXM项目失败率高”的魔咒。
因此，对于管理者而言，也许真正应该问的第一个问题不是“我们该如何提升客户体验？”，而是“我们是否清晰地定义了构成体验的所有触点、场景和品质？”