编者按：疫情已经过去，一切都在恢复，但认为真的可以回到过去有些刻舟求剑。准确地说我们正在经历的是“重构”，而不是“恢复”，期望中的报复性增长可能并不会普遍出现。面对新的环境和不确定的未来，企业增长模式的转型到是成一个普遍需要面临的挑战。麦肯锡刚刚发布的这篇关于“体验驱动型增长”的文章提供了一个可参考的模式框架。UXTOOLS公众号回复“Growth”可获得PDF版本，原文地址：www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/experience-led-growth-a-new-way-to-create-value

世界上最大的公司普遍面临一个棘手的问题。航空公司、保险公司、电信公司、公用事业和其他主要在位企业（Incumbent Company，指在某一行业已经占据市场主导的大型企业，例如中国银行业的四大行，通信行业行业的三大运营商等，译者注），都在艰难地实现可持续的盈利增长，因为他们的产品越来越商品化。除了来自同行日益激烈的竞争外，他们还面临着来自敏捷的数字原生公司的颠覆，这些公司以创新、方便，而且通常更加个性化的产品侵蚀着他们的客户。

通常，他们是用自己熟悉的方式来反击这些攻击者——竭尽所能地获取客户。但是，由于他们痴迷于获取新客户，许多现有企业忽视了他们最强大的竞争优势：庞大的现有客户群。

来自麦肯锡研究工作中的两个关键数据则清晰表明需要进行转变。其中不好的一个数据是，弥补一个流失客户的价值可能需要获得三个新客户。一个利好的数据是，世界上最成功的成长型公司实现的价值创造中，有80%来自他们的核心业务——主要是从现有客户那里获得新的收入。

这些公司已经磨练出一种强大的战略来推动盈利增长，这是他们最灵活和最具颠覆性的竞争对手无法效仿的：始终如一地主动提供独特的客户体验 （CX），以吸引选择其品牌的现有客户。并改变这些客户改变了的行为，而且这种行为变化可以通过具体的财务指标来衡量，如钱包份额、重复购买或净收入留存率 （Net Revenue Retention，NRR）。

我们将这一战略称为“体验驱动型增长”（Experience-Led Growth，你可能也见过类似的另外一种增长战略：Product-Led Growth，产品驱动型增长，译者注）。为了取得成功，公司首先要定义他们想要的财务结果，然后优先考虑可以实现该结果的客户体验改进。同时需要有勇气重新思考自己的企业文化和运营模式，加大创新和技术采用，并建立新的客户体验测量和分析能力。甚至有些时候，他们必须重新审视和重新定义他们存在的理由。

闭上嘴，认真倾听客户的声音

Shut Up And Listen To Customer

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有一家移动通信运营商面临着生存危机：其客户正在抛弃它，因为竞争对手承诺提供更好的网络覆盖，并以更低的套餐价格吸引客户转网。这家运营商试图利用合同式的套餐来绑定客户，但结果适得其反，客户对这种做法非常反感，导致许多人无论如何都要叛逃到其他运营商。该公司试图通过向新客户提供引人注目的优惠，来对抗竞争对手咄咄逼人的获客策略，但这些优惠策略将现有客户被排除在外，加剧了客户的不满。

当这家运营商的CEO在早上上班的路上听到客户与公司呼叫中心的通话时，他被惊醒了。这些客户在使用该公司服务时的挫败感让他感到震惊，促使他对公司策略进行大调整，对公司团队进行整顿，统一联合起来解决了一个又一个客户痛点。取消了合同并允许客户随时升级，现有客户也可以享受原来只面向新客户的优惠，并改进了其网络覆盖。与此同时，该公司重塑了其服务方法。

结果是戏剧性的：随着客户满意度评级从业内最差跃升至第一，客户流失率下降了 75%。在三年的时间里，该公司的收入几乎翻了一番，超过了主要竞争对手的收入增长的三倍。正如其CEO后来所说的：“当你闭嘴并倾听客户的声音时，你能做到的事情真是太神奇了。”

这个故事是“体验驱动型增长”的经典案例。增长总是很难实现，尤其是对在位型企业而言。但那些获得正确增长的公司的平均股东整体回报（Total Return To Shareholder，TRS）高出30%，股东价值几乎是同行的两倍。我们的研究表明，专注于取悦客户的策略使公司能够从其现有的客户群中获得更大的价值，从而产生实际的财务成果。

这就是为什么公司的客户体验评级与其收入增长之间存在如此强的相关性。例如，麦肯锡的分析显示，在2016年至2021年期间，美国的的“客户体验领导者”（CX Leader）的收入增长是“客户体验落后者”（CX Laggards）的两倍多。客户体验领导者的收入也比其他公司能更快地从新冠疫情中恢复（如图1所示）。

图1：客户体验领导者与同行的表现对比

增长优胜者的长期主义路线

Growth Outperformer Take The Long Road

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增长优胜者更有可能亲自去了解他们的客户，会更多向员工和股东讲述实现增长所需要的特质和行为，并使用预测分析在正确的时间向正确的客户提供正确的信息。对长期增长的明确关注使它们成为行业的异常值，因为大多数公司都会针对短期利润进行优化。

事实上，企业未能实现可持续增长的一个共同因素是过于关注短期获取措施，而对客户参与和留存的投资不足，从而陷入“获客陷阱”（Acquisition Trap）。相比之下，客户体验领导者是“培育”现有客户增长的艺术大师，随着时间的推移，他们越来越喜欢使用公司的产品和服务（如图表2所示）。

我们观察到，成功的体验驱动型增长战略（能将客户满意度提高至少 20% ）可以带来一系列显著的经济效益。特别是，他们可以将交叉销售率提高15%至25%，将公司的钱包份额提高5%至10%，并将客户满意度和参与度提高20%至30%。

图2：体验驱动型增长战略提升了客户互动、满意度和留存

根据我们的经验，体验驱动型增长战略有三大支柱：

1.设定明确的增长愿望和目标，将客户体验与价值联系起来的路线图。

2.通过重新设计客户旅程、产品、服务和商业模式，采取果断行动实现业务转型。

3.通过新的思维方式、能力、技术、治理和有效的客户体验测量赋能业务转型。

图3：体验驱动型增长的三大支柱

在接下来的部分中，我们将依次聚焦这些当务之急，并针对每个当务之急探讨各行各业的客户体验领导者的成功和经验教训。

设定大胆的愿景并与价值关联起来

Set an Audacious Aspiration and Link to Value

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实施体验驱动型增长战略的公司领导者首先描绘一个愿景（通常是未来三到五年），描述他们将如何实现其品牌承诺。

这些公司不会只是为了自己的利益而推动客户体验。例如，他们不会从期望的财务结果开始，而是“反转剧本”——例如，从将客户保留率提高六个百分点开始——然后优先考虑将实现这些结果的客户体验。以体验驱动型增长取得成功的公司还会确定他们将用来衡量成功的指标，例如钱包份额、重复购买或 NRR。

一个提出大胆愿望并将其与价值明确联系起来的公司案例——一家大型物流公司经过一段时间的持续价格上涨后，其CEO意识到提高价格的能力很快就会消失，必须直面并解决这个问题，选择了优先考虑客户体验，将其作为将公司与竞争对手实现差异化，并与客户建立价值创造型长期关系的途径。

该公司体验驱动型增长转型始于一个大胆的愿景：不仅仅是成为其商业客户的首选物流服务提供商，同时还要成为这些公司的最终客户的首选物流服务提供商。这是一个大胆的目标，因为大多数消费者往往都记不住是谁将商品交付给他们的。但该公司的领导者设想了一个未来——他们的客户会续签更大的合同，因为这些客户的客户得到了他们提供的精心服务，并建立了信任。

这家物流公司的大胆远景促使员工努力地彻底重新构想和设计客户旅程，并围绕最终客户与本地司机之间的个人关系来锚定客户体验。为了形成客户服务和解决问题的文化，该公司推出了沉浸式文化变革计划。整个转型——以及总体愿望——与价值密切相关，该公司的目标是通过这次转型增加数亿美元的收入。

业务转型：重塑以客户为中心

Transform Business: Reinventing Customer-Centricity

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实施体验驱动型增长战略的公司领导者会注意了解阻碍增长的客户痛点，例如复杂的购买流程、影响经常性购买的跟踪和交付问题，以及渠道之间缺乏整合等。他们将体验驱动型增长的雄心壮志转化为客户旅程重新设计，通过有效的跨职能运营模式将这些重新设计的客户旅程付诸实施，他们还善于通过发明新产品和体验来扩大收入池。

体验驱动型增长的第二个支柱是通过重新设计客户旅程实现业务转型。来看一家全球B2B电动工具公司的例子，它已经拥有强大的客户体验优势基础：标志性的品牌和产品、切实面向客户的团队、高度专注于质量的工程“狂热分子”，以及有效的数字化客户交互界面。但是，不断提高的客户期望意味着要提高客户的参与度和忠诚度需要更多的努力。此外，该公司正在构建日益多样化的产品和解决方案组合，这在服务、计费和物流方面带来了复杂性。如果公司要保持与竞争对手的领先优势，就需要在提供客户体验的方式上做出重大改变。

这家公司的CEO意识到打造卓越的客户体验必须成为公司的首要任务，他首先为其客户体验转型设定了一个明确的愿望：致力于实现完美的可靠性、可访问性和透明度。为了实现这一承诺，该公司着手创建主动解决方案（例如自动更换任何需要维修的工具），以增强客户的业务绩效并超越他们的期望。

以前，针对不同类别的客户和服务类型，有 20 多个不同的客户旅程，而现在该公司制定了一个精心设计的生命周期旅程，并确定了几个对 CX 影响最大的“关键时刻”，例如按时、全额收到订单，并提供易于理解的发票。

为了度量最终的效果，该公司制定了可落地、实时的“客户之声”（VoC）指标，以及采集流程效率和有效性相关的运营 KPI。在短短几个月内，该组织广泛接受了对客户体验的新关注，并带来了客户旅程的切实改善，从而支持了持续两位数的年收入增长。

赋能变革：重新构想文化和能力

Enable Change: Reimagining Culture and Capabilities

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实施体验驱动型增长战略的大型现有公司还必须投入资源来转变组织文化，并在高管和一线员工中建立新的能力。这些新的能力（从设计思维，到跨职能协作，再到有效利用客户体验测量洞察等）有助于确保钱包份额、交叉销售率和留存率等关键绩效指标的持续提升。

这方面的一个例子来自一家启动多年转型的大型区域医疗保健提供商。为了实现和维持财务业绩的改善，它对员工进行了敏捷工作模式（Agile）的培训，同时还通过开发客户数据中心（该中心在五年内聚合了来自多个数据集的数百万条记录）来实施强大的新高级分析功能。新的预测分析功能支持构建机器学习模型，该模型使用数据驱动的分析来触发主动干预，例如跟进过去 18 个月内没有发生过交互的患者。有关预测分析的更多详细信息，请参阅《预测：客户体验的未来》（点击可阅读）。这种能力的大规模改进使公司能够随着时间的推移保持其转型带来的好处。

对于大型在位公司来说，实现可持续的盈利增长面临的挑战是艰巨的。试图通过持续获客来促进增长是很诱人，但这之中过热的获客引擎和可能会导致客户再次迅速的流失。体验驱动型增长是一种完全不同的方法，通过为现有客户提供卓越的体验，在整个客户生命周期中改进关键财务指标，例如钱包份额、交叉销售和净收入留存率，这些改进直接转化为可持续的收入增长。

关于作者：

About Authors

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Victoria Bough是麦肯锡丹佛办事处的合伙人，Oliver Ehrlich是杜塞尔多夫办事处的合伙人，Harald Fanderl是利雅得办事处的高级合伙人，Robert Schiff是旧金山办事处的高级合伙人。作者也感谢麦肯锡客户体验专家Ewan Duncan，Andreas Giese，Divya Mittagunta，Kevin Neher和Alfonso Pulido对本文的贡献。

——全文完——