GoCEM:停止实施虚假的客户体验!!!

 

编者按:今年以来,很多公司启动了“客户体验管理”项目,公司上下为此协调了众多部门,投入了大量的人力和资源,同时也抱着对客户体验的巨大的期望。但是没多久就面临各种挑战而止步不前,更让人沮丧的是——出发时明明是高大上的“客户体验管理”,做着做着却发现这不就是原来的“满意度提升”和“客户服务改进”吗!还是原来的套路,还是熟悉的味道。 

本文对客户体验领域普遍存在的这一难题进行了建设性的探讨,虽然文中的观点也不能全盘接收,但对于“为什么客户体验计划很多会失败”这个问题,作者提供了一个不同视角、不同层面的思考。里面的很多观点和结论非常有借鉴意义,最后一段对CX从业人员的自嘲甚至是振聋发聩,能帮助我们更好地理解“客户体验”这个概念,这门学科。 

本文的作者是Sampson Lee,同时也是客户体验研究和咨询机构Global CEM的总裁,他是客户体验领域的资深专家。本文曾发布在领英、CustomerThink、Mycustomer等多家知名媒体平台上,引起CX界的广泛关注和讨论。   

敲黑板:

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为什么客户体验 (CX) 计划的失败率很高?为什么大多数 CEO在投资CX方面犹豫不决?因为很多CX专业人士和公司并没有实践真正的CX。   

传统的CX与真正的CX  

许多CX专业人员目前仍然基于“服务”的视角来评估客户体验,并且正在成为“拿着锤子的人”:始终采用“更好地服务客户”的方法来尝试解决客户或公司面临的每一个CX 问题。这种传统的客户体验方法只是伪装服务,它不是真正的 CX。 

那么什么是真正的CX?在我看来,真正的CX应该具备以下五个特征: 

  • 它包括了“产品”和“定价”。 
  • 它能客观地评估客户体验。 
  • 它能为CX问题提供无偏见的解决方案。 
  • 它可以产生快速的效果。 
  • 它的角色是战略性的,而不是职能性的。  

真正的CX包括“产品”和“价格”  

尽管CX的定义多种多样,但它们与Forrester Research在2010年就提出的概念并没有太大区别:   

“客户如何看待他们与贵公司的交互。”

——Forrester  

2015 年,CustomerThink的CEO鲍勃汤普森提出了以下一个问题:“ CX包括产品和价格吗?”十几位行业专家一致认为确实如此,以下是他们的一些引述:   

“CX管理是公司为改变(或维持)客户感知而采取的影响交互的行为,它一定包括了产品和定价。” 

——Bruce Temkin,CXPA联合创始人 

“CX是关于客户拥有的整个体验,因此它包括定价、产品和其他任何东西。” 

——Colin Shaw,Beyond Philosophy创始人

图 1:星巴克店内体验的情感曲线    

早在 2006 年,当我为星巴克店内体验绘制情感曲线时,咖啡的价格是就是其客户旅程的一部分(如图 1 所示)。 

图 2:你喜欢星巴克店内体验的哪些方面?  

在一项全球范围的研究中,在一个开放式问题中,3865名回头客的回答显示:“价格”是他们不喜欢星巴克的最主要的因素,如图2所示。 

在客户心目中,除了产品本身(咖啡)之外,价格显然是体验中不可或缺的元素,我们在其他研究中也有类似的发现 。 

因此,真正的CX永远不会遗漏“产品”和“定价”。   

传统的CX是“伪装的服务”   

 

“到2020年,客户体验将超越价格和产品,成为品牌差异化的最主要的关键因素。” 

——Wakler   

这个说法有什么问题吗? 

由于CX包括定价和产品,因此客户体验在逻辑上不能与价格和产品进行对比,这没有意义。从字面上看,这种“体验”不是体验,而是某种“其他”的东西,鲍勃汤普森回应到: 

  

“在CX运动的早期,“体验”意味着“交互”,一种产品或价格以外的东西。进行CX投资的基本原理是(现在也仍然是):“我们无法在产品或价格上进行竞争,因此我们将基于客户体验进行差异化!” 那是什么是“其他”东西——当然是交互。”   

在哈佛商业评论的文章——《理解客户服务和客户体验的差别》一文中,迪士尼学院的高级总监布鲁斯·琼斯表示:   

“客户体验不仅仅是客户服务,它还与培养员工敬业度相关,与真正理解客户相关,需要制定提供卓越客户服务的计划,然后赋能员工提供这些服务。”   

在整篇文章中,几乎没有提到“产品”,而完全忘记了“定价”。“客户体验”总体上就是“服务”的扩展——从纯粹的服务场景扩展到涵盖每一次客户交互,从客户服务人员到与客户交互的所有人员,其核心是“更好地为客户服务”。与迪士尼学院类似的方法在CX 行业中随处可见。 

不管我们称之为什么——扩展版的“服务”,或“客户交互管理”,不管是什么,它只是不包含“产品”和“定价”之外的任何东西,但绝不是真正的CX。   

真正的CX的使命是传递品牌承诺    

“客户体验是公司对其品牌承诺的交付。”  

——Jeanne Bliss,CXPA 联合创始人   

当一个品牌反复、一致地交付其品牌承诺时,它就会驱动品牌的差异化、赢得客户忠诚度,并获得商业成效。 

图 3:普通品牌的情感曲线    

然而,当一个品牌做出许多承诺或试图满足很多种客户需求时,资源就会被稀释,他们的情感曲线变得平坦,愉悦的高峰也显得微不足道,体验就被遗忘,品牌被同质化。 

而那些杰出的品牌选择了不同的道路。 

图 4:杰出品牌的情感曲线    

他们选择客户的一些关键需求作为他们的品牌承诺,将资源集中在他们的这些承诺上,而放松其他的需求。这样的体验令人难忘,从而实现品牌的差异化。IBM、星巴克、宜家、路易威登和戴尔等非凡品牌都有动态的情感曲线。 

然而,拥有高峰的代价是允许有低谷。有些人将这种低谷误解为产生了客户痛点,其实不是,这是在为客户创造价值。让我用一个重要的概念来解释这一点:价值交换。   

真正的CX为客户创造价值  

作为宜家的常客,进行 DIY工作是一个体验波谷。虽然我能理解为什么宜家让我汗流浃背——将节省的钱用于为他们的家具和家居用品提供最优惠的价格(宜家的品牌承诺)。虽然这些费劲的事情并不是我期望的,但这并不能阻止我不断购买宜家的产品,只要感知到的“价值”(即便宜的价格)大于付出(即 DIY 服务)。 

同样,作为星巴克的忠实顾客,花5美元买一杯咖啡是一个体验波谷。即使知道为什么星巴克必须收取高价——为了创造和维持“第三空间(Third Place)”(星巴克的品牌承诺)——高价的咖啡仍然并不是我想要的,但它并不能阻止我继续购买星巴克,只要感知的“价值”(即第三空间)超过我的付出(即溢价)。 

在这一点上,宜家的 DIY 服务和星巴克的高价是一种有意义的波谷(Good Valleys),而不应被剔除和修复,因为它们有助于为客户创造可观的“价值”——品牌波峰——他们实现了宜家和星巴克的品牌承诺。这种有意义的低谷的存在,是为了给品牌化的波峰提供支撑。 

从CX研究领域的各种文献中可以看到,广泛持有的“客户痛点不好,必须消除”的信念是错误的,不再有效。(但要注意:不是每个波谷都是好的,只有有意义的低谷才是应该被允许的)   

真正的CX客观地评估客户体验  

真正的CX能采用客观的方法来评估客户体验,它具有以下三个评估标准: 

1. 兑现品牌承诺 

丽思卡尔顿有“淑女和绅士服务淑女和绅士”(服务)、ULCC(超低成本航空公司)提供最便宜的机票(价格),而宝马则提供“终极驾驶机器”(产品)。 

不同的品牌选择——满足不同客户的需求——就会产生不同的品牌承诺。我们尊重我们的客户及其对品牌的选择。我们不应该歧视任何品牌承诺,就像我们不歧视任何客户需求或品牌选择一样,所有的品牌承诺都应该一视同仁。 

2.创造客户价值 

例如,宜家家具有的最优惠价格,星巴克能提供第三空间,这些价值是通过价值交换创造的。 

一些CX专家说他们只想要高峰而不需要低谷,他们是否缺乏最常见的商业常识来理解“天下没有免费的午餐”这样一种事实?没有低谷就没有高峰。 

3. 获得商业成果 

例如,第一次购买(获客)、重复购买(留存)和推荐(正面口碑)。 

不同的品牌具有不同的业务驱动因素。例如,宜家的最重要的重复购买驱动因素是“产品价格”,而对于路易威登来说,它是“穿着/拥有 LV 产品的独一无二的感觉”,“服务”并不总是最重要的商业驱动因素。 

因此,从CX 中排除“定价”和“产品”可能是一个很大的错误。如果这样做,品牌可能会错过两个重要的业务驱动因素,“价格”和“产品”不应该被漏掉。   

传统CX对品牌承诺的双重标准  

许多CX专业人士现在戴着有偏见的“服务”视角来看待客户体验,这导致了在以下几个方面的双重标准: 

  • 品牌承诺。 
  • 波谷。 
  • 波峰。 

品牌承诺离不开“服务”,建立在“服务”基础上的品牌承诺通常会得到兑现,例如丽思卡尔顿酒店、西南航空和雷克萨斯。相比之下,如果品牌承诺与“服务”无关,则大多会被客户忽视。 

例如,某些CX 专家公开且不尊重地表示,纯粹在“价格”上竞争的品牌只是“商品”、“只具备功能性的效用”并且“不会长久存在”。在这里,这些类型的品牌承诺被不平等对待。  

传统CX在波谷上的双重标准  

图 5:星巴克店内体验的情感曲线  

根据北美消费者在星巴克全球研究项目中的715 条回复,我们在图5中生成了他们的情绪曲线。在总共26个子流程和属性中,“价格”是最严重的痛点。 

图 6:Louis Vuitton 店内体验的情感曲线  

同样,根据全球2318名受访者——曾至少购买过一次路易·威登的客户——的回答,如图6所示,“价格”是27个属性和子流程的波谷。 

为什么大多数CX专业人士急于解决与“服务”相关的任何痛点,而对像星巴克和路易威登这样的“价格”体验波谷置若罔闻? 

没有“服务”,体验的波谷就无所谓了。这就是为什么宜家和ULCC(超低成本运营商)的“服务”相关痛点长期被诟病,而星巴克等高端品牌和路易威登等奢侈品牌的“价格”波谷很少受到关注。 

由于“非服务”波谷总是在视线之外:没有其他波谷;它们都是“服务”波谷。   

传统CX在波峰上的双重标准  

Sukiyabashi Jiro寿司店有许多波谷:不接受散客,必须提前几个月预订;位于办公楼的地下室;木制柜台非常普通,整个机构只有10张桌子;没有菜单可供选择;用餐时间非常有限;价格高昂,服务很差。但Jiro集中所有资源为食客制作世界上最好的寿司(产品)。 

瑞安航空(欧洲最大的廉价航空公司,编者注)几乎在所有物品上都打上了价格标签,例如超重行李、信用卡使用和一小瓶水。它们去掉了靠背后的口袋、毯子和晕机袋,提供非常紧凑的腿部空间,并且不提供免费的机上餐点。他们还采取不退票和受限的机场转机等各种龌蹉政策。瑞安航空将所有这些节省的空间用于为乘客提供最便宜的机票(价格)。 

Jiro寿司和瑞安航空兑现了他们的品牌承诺,通过价值交换为客户创造了重要价值,并取得了可能让所有竞争对手羡慕的商业成果。他们的品牌波峰——世界上最好的寿司和最便宜的机票——非常显而易见,为什么他们就不是好的客户体验了呢? 

没有“服务”就不算高峰。这解释了为什么像Zappos和Virgin Atlantic这样的品牌被称赞为最佳客户体验实践——因为它们的波峰是关于“服务”——但Jiro寿司和瑞安航空会被标记为糟糕的客户体验,因为它们的波峰——“产品”和“定价”,与“服务”无关。 

由于“非服务”的波峰不被承认,所以除了“服务”型的体验波峰,就没有其他峰值类型的体验高峰的立足之地。 

在客户体验评估方面,这些双重标准与真正客观的客户体验方法背道而驰。   

“品牌化体验”与“去品牌化体验”    

“客户体验本身并不能实现品牌的差异化,其前提是体验对品牌而言是独特的,对客户来说是有价值的。去品牌化的客户体验和品牌化体验之间的差异产生了这种影响。” 

——肖恩·史密斯,Smith+Co 的创始人   

一个“品牌化体验”(Branded Experience)是指一个品牌兑现了自己的承诺,品牌承诺出现在情感曲线的波峰——也即是品牌高峰。而“去品牌化体验”(De-Branded Experience)是品牌未能兑现诺言,让品牌承诺处于波谷——也即是一个去品牌化的低谷。 

图 7:宜家店内体验的情感曲线——荷兰   

图 8:宜家店内体验的情感曲线——中国大陆  

图7和图8中的情绪曲线分别来自宜家全球研究项目,参与研究的为511名荷兰消费者和 2187名中国大陆的消费者。 

他们都有三个共同的痛点——“强制路线”、“现场支持人员的可获得性”和“结账柜台的排队时间”。然而,荷兰消费者的体验高峰——“产品定价”,是中国大陆消费者的低谷,宜家应该怎么做?   

传统CX会产生并加剧CX问题  

传统CX以双重标准看待以下情况: 

  • 品牌承诺离不开“服务”。它将无视宜家的品牌承诺——低廉的价格——因为它与“服务”无关。 
  • 没有“服务”,波峰就不算数。它不会看到荷兰宜家的“产品定价”峰值,因为它与“服务”无关。 
  • 没有“服务”,波谷就无所谓。因此,宜家中国最严重的痛点“产品定价”被忽略了。传统客户体验所能看到的都“服务”波谷——三个常见的痛点。 

显然,传统CX并不了解有意义的波谷(Good Valleys)在履行品牌承诺方面的真实价值和不可替代的作用。自然而然,它会建议宜家将资源集中在最小化或消除消费者的三个常见痛点上,其结果可能是毁灭性的。 

图 9:荷兰宜家的品牌体验变成了无品牌体验  

如果荷兰宜家采纳传统CX的建议,那么三个常见痛点的低谷和品牌峰也将被移除,如图9所示。 

“产品定价”的峰值由于两个原因而显著降低:一是为了消除体验波谷导致资源被稀释。二是这些波谷其实是好波谷,最初为支持品牌波峰而节省的大量资源消失了,这将进一步削弱峰值。 

结果,情感曲线变平,品牌体验变得同质化——变成了无品牌体验。 

图10:宜家中国大陆去品牌化波谷“产品定价”加剧  

同样,宜家中国大陆的波谷可能会得到改善,甚至可能会被消除。但同时,去品牌化的波谷——“产品定价”进一步下探,如图 10 所示,去品牌化的体验继续恶化。   

真正的CX提供无偏见的解决方案  

真正的CX从不歧视任何类型的品牌承诺,相反它围绕品牌承诺构建解决方案——在宜家的案例中,就是低廉的价格。 

让我们应用三个客观标准来评估客户体验,对于宜家荷兰公司来说包括: 

  1. 兑现品牌承诺。“产品定价”位于荷兰宜家情感曲线的峰值,如图7所示。换句话说,他们履行了品牌承诺并提供了品牌体验。 
  2. 创造客户价值。通过价值交换,荷兰宜家通过让三个常见的痛点——Good Valleys——支持品牌波峰,为客户提供低廉的价格。 
  3. 获得商业成果。品牌波峰——“产品定价”非常重要,分别是重复购买和 NPS(净推荐值)的第一和第三驱动因素,他们的资源分配与商业结果完全一致。 

在这三个常见痛点低于最低标准(或目标客户认为无法接受的水平)之前,荷兰宜家应该保持现状——因为他们做得很好。 

相反,“产品定价”位于宜家中国大陆情感曲线的谷底,如图8所示。这意味着他们未能兑现承诺。即使是像宜家这样的成功品牌,有时也会交付去品牌化的体验。 

因此,当“产品定价”成为去品牌的体验波谷——最坏的一种波谷——时,宜家自己的品牌承诺被打破,三个波谷让客户的汗水白白付出。没有为客户创造价值,当然也没有实现商业成果。 

因此,宜家中国大陆必须将其去品牌化体验转化为品牌化体验,将所有可用资源集中在“产品定价”上,使其成为品牌化高峰。 

真正的CX正确地指出了什么是关键问题,根据业务结果调整资源,并提供公正的建议以确保实现品牌承诺。 

传统的CX偏向于“服务”,无视品牌承诺,给宜家荷兰公司制造了问题,也加剧了宜家中国大陆存在的问题。它没有抓住重点,解决错误的问题并造成灾难。 

当传统客户体验在品牌承诺、高峰和低谷中只能承认“服务”时,每个客户体验问题看起来都像是“服务”问题。这也难怪为什么传统CX只有一种处方。   

对传统CX开出的一剂良方   

 

“对于拿着锤子的人来说,一切看起来都像是钉子。”  

——马克吐温,美国作家   

无论是你一家什么样的公司,你做出的品牌承诺如何,面临着什么样的CX挑战,传统CX提供的解决方案始终是“更好地为客户服务”的方法,它通常包括(术语可能不同,但它们的含义相似): 

  • 企业文化转型。 
  • 情感式互动。 
  • 员工敬业度。 
  • 服务改进。 

文化转型。传统CX的引擎是以客户为中心,因此转型文化或改变DNA的作用在其解决方案中极为重要。然而,以客户为中心可能是客户体验的假神。 

宜家、Jiro寿司和瑞安航空很难被视为以客户为中心的组织。尽管如此,他们仍会兑现品牌承诺、实现业务成果并为客户创造价值。换句话说,以客户为中心并不是客户体验成功的先决条件。 

情感参与。顾客在便利店购物是为了“快捷方便”,而乘坐超低成本航空公司的航班只是为了获得最便宜的机票。有时,完成工作就足够了。 

不要犯与CRM(客户关系管理)相同的错误。并非每个客户都希望与你的品牌建立关系。同样,并非所有客户都希望在情感上投入。 

员工敬业度。毫无疑问,每家公司都需要员工敬业,但问题在于程度。例如,星巴克的员工敬业的程度可能与麦当劳大不相同。 

对某些公司而言,最低员工敬业度是一项基本要求;对其他人来说,这可能是最佳状态,员工敬业度因公司而异。 

服务改进。如今,客户的期望值不断提高,没有一家公司可以逃避不断改进其客户服务的需要。 

丽思卡尔顿的使命是为客户提供最高水平的服务。然而,宜家可能只需要保持三种普遍的痛点刚好高于其目标客户的不可接受的水平即可,服务改进的程度取决于品牌承诺。  

 

你是一位负责任的CX专家吗?  

许多CX专业人员都倾向于做出同样的冲动判断,即每个CX问题都与“服务”相关。但是,不同的品牌有不同的承诺。没有一种解决方案可以解决所有CX问题。更重要的是,“更好地服务客户”这样的解决方案通常是在诊断和分析之前就被公然设定了。 

如上所示,并不存在适用于每一家公司或所有情况的普适性解决方案:“以客户为中心不是CX成功的先决条件”,同样,也“并非所有客户都希望进行情感式的互动。” 

一些CX专家可能会说,他们可以以更渐进的方式实施“更好地服务客户”的方法,最后的结果同样是为了实现全面和全公司范围的实施。尽管如此,没有一刀切的解决办法:“员工敬业度因公司而异”,“服务改进的程度取决于品牌承诺。”   

一个千篇一律的处方并不适合每个人。   

举个例子,虽然糖尿病是一个普遍主要的健康问题,但我无法想象任何医生——在没有任何诊断之前——给所有不同类型疾病的患者服用最大剂量的糖尿病药物,这是完全不负责任和疯狂的,没有任何一个医疗专业人员会真的这样做。 

同样地,尽管“服务”是CX的一个主要问题,但这绝不应该成为任何一位CX专业人士向所有面临不同类型CX挑战的公司提供全面“更好地服务客户”方法的借口,这完全是错误的。 

做一个负责任的CX专业人士。   

真正的CX可以产生快速的效果  

 

快速见效(Quick Wins)非常重要,它能最直接地证明CX的投资回报,并提高士气,让你获得内部支持以继续CX之旅,这是影响CX计划成功率的决定性因素。 

许多公司抱怨他们的CX计划无法快速取得成功,这主要是由传统CX造成的问题。真正的CX充分证明,通过执行以下任务,实现快速取胜并不困难: 

  • 简化和实施客户旅程地图。 
  • 在地图中包括“定价”和“产品”。 
  • 识别快速见效的正确驱动因素。  

简化和实施客户旅程地图  

许多CX 专业人士现在正在构建复杂而奇特的客户旅程地图模型。然而,复杂的事物通常难以操作。为了减少任何复杂性,我们应该简化这些模型,以便将它们投入运营。 

图 11:星巴克店内体验子流程对NPS 驱动的重要性排序 

以星巴克案例和NPS为例,我们将店内体验中每个子流程的满意度与中国大陆和美国客户给出的NPS(净推荐值)进行了全球研究。 

图11列出的体验-客户之声(X-VOC)的数据显示——26 个子过程中每个子过程在驱动NPS 中的重要性排名,排名从 1 到 26 ,其中 1 是最重要的,26 是影响 NPS 的最不重要的因素。 

许多公司都在使用 NPS,但很少有人知道如何使NPS具有可操作性。从现在起,你可以找出哪些特定的子流程或属性,你需要付出汗水和努力以提高你的NPS,而这一切都得到了量化数据的支持。

   

在地图中包含“定价”和“产品”  

传统CX总是在他们的客户旅程地图中遗漏“价格”和“产品”,这对对识别业务驱动因素产生了不可逆转的影响。 

如果“定价”和“产品”被排除在星巴克旅程地图之外,那么前五名的NPS驱动因素中的两个——美国星巴克的“咖啡的味道/口味”和“看到和被看到(感觉你是“群体的一部分”)”;中国大陆星巴克的“价格合理性”和“咖啡口味/口味”——将永远不会出现在客户旅程地图中。 

所有其余的NPS 驱动因素——“友好/细心的员工”、“知识丰富的员工”、“免费试用新饮料/小吃”和“带着真诚微笑的再见”——都是服务或与服务相关的属性。 

换句话说,它将成为一个纯粹的服务改进项目,然后整个目的就被扭曲了:它会试图增强服务而不是快速见效。 

为了做出最明智的决策以实现目标,我们应该汇总每一条相关数据以识别业务驱动因素,“定价”和“产品”必须包含在客户旅程地图中。   

确定正确的快速见效驱动因素  

根据 X-VOC 数据,总有一些选项可供选择——通常是唾手可得的成果,要选择可以快速取胜的合适属性,需要满足两个重要条件。 

与品牌承诺保持一致或共存:从这个意义上说,“价格合理”不是一个好的选择,应该是第一个从目标候选名单中剔除的。因为正是这个Good Valley——溢价——支撑着星巴克的品牌高峰——第三名。 

能相对快速且容易地执行:“咖啡的味道/口味”和“看到和被看到(感觉你是“群体的一部分”)”看起来不像是正确的目标,“友好/细心的员工”和“知识丰富的员工”也不是。这四个属性被剔除,因为需要大量的时间和精力来增强它们。 

理想的候选项是“带着真诚微笑的再见”和“免费试用新饮料/小吃”——相对容易的目标——你很快就能建立低成本的试点项目来测试并享受快速的效果,最重要的是可以将CX与目标业务结果关联起来——在这种情况下,就能驱动NPS。 

真正的CX不仅仅使用X-VOC 数据来产生快速的效果,它还能通过数据不断寻找实现业务成果的各个驱动因素,例如现场购买、首次购买(获客)、重复购买(留存)和NPS(推荐),它确保资源不会浪费在不相关的属性上。 

对于传统CX,资源被消耗于提升“服务”,而对于真正的CX,资源被投入到对推动业务目标真正重要的事情上。   

为什么传统CX计划的失败率高  

要了解传统 CX 的高失败率,让我们来看看它对品牌的潜在影响。为简单起见,我将它们分为三种类型: 

A.杰出品牌。 

B.还没有为CX突破做好准备的普通品牌。 

C.准备进行CX突破的普通品牌。 

图12:传统客户体验对杰出品牌的影响 

 

A. 杰出品牌。具有与“服务”相关品牌承诺的杰出品牌——如丽思卡尔顿酒店和维珍大西洋航空——清楚地知道他们代表什么,并且已经通过提供——动态情感曲线——品牌化体验来履行他们的品牌承诺,他们根本不需要传统的CX。 

具有与“服务”无关品牌承诺的杰出品牌,例如瑞安航空和 Sukiyabashi Jiro寿司店,如果他们选择传统CX以减少或消除“服务”波谷,会发生什么?资源被稀释,品牌峰值降低,品牌同质化——情感曲线变平,非常糟糕的举措。 

图13:传统CX对尚未准备好CX突破的普通品牌的影响  

B. 还没有为CX突破做好准备的普通品牌。这是三者中最大的群体,他们之所以平凡,肯定是有原因的。他们通常缺乏 1) 非凡的雄心,2) 与众不同的勇气,以及 3) 创造非凡巅峰的能力。  

 

总的来说,这些普通品牌并不具备CX突破的能力。但由于害怕落后于其他公司,他们特别容易受到广泛宣传的影响——比如“客户体验是每个企业的首要任务—Gartner”——于是非常匆忙地加入CX潮流之中,毫不奇怪这些 CX 计划最终都会落空。   

最有可能的结果是没有任何改进,因为它们需要花费的时间和努力太多而无法承受。例如,这些品牌可能需要数年时间才能转变其文化,或将其DNA转变为以客户为中心。 

此外,如果不能产生任何快速的效果,这些举措将很难获得足够的支持来维持或进一步推进。结果,资源被稀释和浪费,整体竞争力被削弱,这些都源于错误的决策。 

图14:传统CX对准备实现CX突破的普通品牌的影响  

C. 准备进行CX 突破的普通品牌。这些品牌是普通品牌中的少数,他们具备在CX 领域实现飞跃的雄心、勇气和能力,他们知道自己要做什么。  

 

然而,转变文化或改变现有组织(尤其是成熟组织)的DNA比新公司困难得多。

   

大规模全公司范围内实施“更好地为客户服务”的方法可能需要数年时间才能收获红利,这增加了不确定性和风险(例如提供支持的C级高管是否仍然在位,竞争战略或商业模式可能已经变化)。因此,只有部分C类品牌才能从实践传统CX中获得真正的好处,其他大部分都不会成功。 

综合以上简单分析,A类品牌实施传统CX是一个糟糕的举动,B类品牌实施传统CX是一个错误的决定,而C类品牌中只有一部分能够获得最终的成功。 

对于大多数公司来说,传统CX 是不必要的,而且是不利的。   

真正的CX对大多数公司都是必要和有益的  

真正的CX帮助公司兑现其品牌承诺,为客户创造价值并取得商业效果。 

图15:真正的CX对品牌的影响  

A. 杰出品牌。即使是伟大的品牌有时也会犯错——例如无法履行品牌承诺并提供去品牌化的体验。可以举的一个例子就是,真正的CX检测到宜家在中国大陆的去品牌波谷,并提供了一个无偏见的解决方案,将它们转化为品牌波峰和品牌化体验。 

真正的CX通过扩大快乐—痛苦差距(品牌波峰和波谷之间的差距)来释放杰出品牌的全部潜力。通过这种方式,杰出的品牌可以过向目标客户提供前所未有的价值水平(品牌高峰),持续击败竞争对手并淘汰模仿者。 

此外,资源被充分利用。例如,宜家的第一次重复购买驱动因素是“产品定价”,星巴克是“咖啡的味道/口味”,而路易威登是“独一无二的穿着/拥有 LV 产品的感觉”。通过识别各自的业务驱动因素,资源分配可以很好地与目标保持一致。 

图 16:真正的CX对尚未准备好CX突破的普通品牌的影响 

 

B. 还没有为CX突破做好准备的普通品牌。真正的CX可以帮助普通品牌将资源集中在兑现品牌承诺上,从而使自己与其他普通品牌区分开来。 

真正的CX能识别上文所说的有意义的波谷(Good Valleys)以节省资源,以通过价值交换支持预期中的品牌化体验高峰(Branded Peaks),为普通品牌的客户创造更多价值。 

此外,与专注于提升“服务”的传统CX不同,真实的CX 专注于通过使CX与预期目标保持一致来推动业务成果,提高普通品牌在资源配置方面的有效性。 

星巴克、宜家等杰出品牌,在创业之初也都是普通品牌,起步时的情感曲线也都相对平庸。罗马不是一天建成的。 

图17:真正的CX 对准备实现CX突破的普通品牌的影响  

C. 准备进行CX 突破的普通品牌。与传统的CX类似,真正的CX需要满足相同的要求:变得非凡的雄心、容纳有意义的波谷的勇气,以及创造非凡品牌波峰的能力。但它也有其自身的风险和不确定性,对于一个成熟的组织来说,它比初创企业更难改变,成为非凡者绝非易事或没有风险。 

然而,与传统CX形成鲜明对比的是,真正的CX使公司可以自由选择“产品”或“定价”作为他们的品牌承诺,而不仅限于“服务”。 

此外,真正的CX可以快速获胜并取得业务成果,这对于证明进一步投入的合理性至关重要,从而提高CX实施的成功率。 

对于所有品牌(A、B 和 C 型)而言,真正的CX都优于传统 CX,对于大多数公司来说,它是必要且有益的。   

TEC—全面客户体验模型  

让我们面对现实: 

  • CEO们很少对CX计划给予足够的关注。 
  • 由于公司资源有限,CX预算经常不够用。 
  • 客户之声VOC通常被忽视,很少转化为有目的的行动。 

通过传统CX无法改变现状,但是实施真正的CX则可以,让我来说明如何使用全面客户体验模型(TCE) 。 

图18–信用卡发卡行的 TCE 模型  

图19–移动通信运营商的 TCE 模型  

图18显示了信用卡发行银行的TCE 模型,图19是移动通信运营商的TCE 模型的简化版本。 

这些数据来自一项对信用卡持有人4567 份有效回复的研究,和另一项对 2275 名移动通信服务用户的研究 。 

横轴涵盖图18中从X1到X39和图19中从X1到X30的全客户生命周期体验,纵轴显示了图18和图19中从T1到T27的所有交互接触点。 

在这两个图中,白色星星表示对驱动留存和 NPS/推荐都很重要的触点体验,绿点对留存很重要,红点对 NPS/推荐很重要,黑点对两者都不重要 。   

真正的CX让CEO的日子更好过  

CEO 最重要的工作就是做出决策,真正的CX可以通过全面客户体验模型(TCE)来提高其决策的效率和有效性。 

1. 做出更快的决定。CEO 可以在一个全面的蓝图中可视化所有树木和整个森林.TCE 模型不是审查每个智能和触点的大量的CX报告,而是包含所有接触点体验,这些体验会影响客户在整个客户生命周期中对你的品牌的看法。 

它有助于减少CEO做出与CX相关决策所需的努力和时间。毫无疑问,它会帮助你始终如一地吸引CEO 的主要注意力。 

2. 做出更好的决定。TCE模型说明了每个触点体验在驱动预期目标方面的重要性,例如图18中的信用卡发卡行和图2中的移动通信运营商的留存率和 NPS/推荐,CEO可以更准确地将资源与业务目标对齐。 

你不是像一个职能角色那样去争取更多资源,而是战略性地建议如何在不同职能和部门之间更有效地分配有限的资源。 

3. 做出更公平的决定。TCE模型的数据直接来自于客户,而不是来自任何内部顾问或外部机构。这将减少不同部门之间的纠纷,因为它是一种更客观和透明的资源分配方法。 

TCE 模型将数据与业务结果联系起来,客观地分配资源并尽可能减少部门孤岛,VOC 在有意义的场景中被听到和使用。 

TCE 模型很有用,但不要误会我的意思,我不是想在这里向你兜售。它确实比客户旅程地图更复杂,但它也不是火箭科学。市场上还有许多聪明的头脑和智慧的想法,可以创建更好的模型和解决方案。 

然而,我的观点是,CX的角色必须是具有战略意义的,才能履行其使命和职责。  

 

CX是战略性的而不是职能性的   

如图18和图19所示,CX包括客户可以感知的一切——在购买前、购买中和购买后各个阶段、在各种职能和渠道所提供的全部体验。 

也就是说,因为CX包括了整个客户生命周期中影响客户感受的所有内容,但并不意味着它必须去做所有的事情,没有任何一个职能可以做到这一点。CX 的性质决定了它的角色——战略性而非职能性。 

如果必须改进服务,请将其交给客户服务部,如果产品或定价有问题,让营销人员处理,让各个职能部门做好他们自己的工作。   

CX 的角色永远不应该是职能性的,它应该是战略性的和监控性的,它要识别出发生了什么问题,哪里资源使用不当,并确保品牌承诺的兑现。   

这个方向是CX应该确保的方向,没有中立的视角,如何为企业提供最佳且无偏见的解决方案,以实现其品牌承诺,同时满足客户的需求并实现商业结果? 

因此,CX 的定位必须是战略性的,而不是职能性的。   

CX必须从客服和营销中独立出来  

通过使用TCE 模型,可以从有偏见的视角——“管理CX=管理客户服务”——转变为客观的视角——“管理CX=管理TCE”。 

根据“管理CX=管理TCE”的观点,真实的CX 将CX的工作与业务成果联系起来,最大限度地提高了每一个组织在有限资源下的生产力,以驱动重复购买(留存)和推荐(NPS)——由忠诚产生的行为。 

另一方面——由于传统CX只是伪装后的客户服务——当“管理CX=管理客户服务”时,CX工作和投资将主要集中在与服务相关的计划和触点体验上。 

但事实上,其他接触点体验可能会影响客户对CX 的看法,并影响客户忠诚度。但你所在组织中有人敢站出来说,可以在其他渠道或接触点更有效地使用资源吗?当CX只是向客户服务或营销负责时,谁来提出这个意见? 

为了最大化CX的有效性,CX必须获得其独立性。完全有必要设立一位首席体验官或首席战略官——他们独立于客户服务或营销部门,直接向 CEO 报告。   

明智的CEO永远不会投资传统的 CX  

为什么这么多 CEO 不投资于传统的CX?因为它不是真正的CX: 

它不包括“产品”和“定价”。传统的CX只是伪装过的客户服务,其核心价值就是“更好地为客户服务”。当它不包括“定价”和“产品”时,对于许多 CEO 来说,它看起来就像另一个“让客户更快乐”的项目。什么样的CEO会将这种类型的客户满意度提升计划放在他们的优先事项清单上? 

它主观地评估客户体验。CX 的使命是兑现品牌承诺,然而不同的品牌有不同的品牌承诺。既然传统 CX 无视“服务”以外的任何品牌承诺,那么理性的CEO 怎么会相信它会客观地评估CX并创造品牌化的客户体验? 

它为CX问题提供有偏见的解决方案。传统CX的万精油式药方——全方位和全公司范围地“更好地为客户服务”方法——并不适合每家公司和所有情况。为什么任何明智的CEO会冒不必要的风险来部署这种单一和主观的解决方案,试图解决他们面临的各种CX 挑战? 

它不能产生快速的效果。传统的CX从客户旅程地图中排除了“定价”和“产品”。因此,所有业务驱动因素肯定都是“服务”或与服务相关的属性。它将成为一个服务提升的项目,而不是推动快速见效或商业成果。为什么务实的CEO会支持纯粹的服务改进计划? 

它的作用是职能性的,而不是战略性的。真正的CX包括会影响客户对品牌看法的所有内容。它的性质决定了它的作用——战略性而非功能性。传统CX 将CX作为与客户服务和营销并行的职能,它只会造成混乱和冗余,明智的CEO 不会在现有职能或部门之外再添加一个CX职能。 

由于传统CX仅与交互有关,因此应该将其重新命名为 CIM(客户交互管理)并不再使用“CX”这个名称。CX 应该对所有公司都是必要的和有益的。但是,由于传统CX只适合或欢迎那些品牌承诺是“服务”或与服务相关的公司,因此它就成了SERVICE俱乐部会员的特权。由于它的统一处方——全公司范围内的全方位地“更好地为客户服务”方法——传统的CX 对大多数公司来说是不必要的,而且是不利的。此外,由于其有偏见的视角和职能角色,传统CX无法最大限度地发挥公司有限资源的生产力。 

明智的 CEO 永远不会投资传统的CX。   

传统CX应该获得最差CX奖  

有一个笑话。 

“CRM 软件供应商应该获得最差CRM 奖。在与客户交易时,他们实施了最糟糕的客户关系管理。” 

现在,让我给你讲一个故事。 

曾经有一个品牌非常努力地向其目标客户销售“伟大的产品”,旨在解决一个重要问题。然而,大多数目标客户拒绝购买。对于购买的少数人来说,该产品根本不起作用。 

该品牌将责任推给了客户,例如他们没有阅读用户手册或正确使用产品。客户错了,必须改变。他们很少反思但一直抱怨,以至于许多目标客户已经背弃了他们的“伟大的产品”——十多年来。 

作为CX专业人士,你会给这个品牌什么建议? 

“他们应该从以产品为中心转变为以客户为中心:倾听客户的意见,改进或更新产品。” 这很明显,不是吗?醒醒吧!错的是你,而不是你的客户,必须改变的也是你,而不是客户。 

这个品牌是我们(指CX从业者,编者注),这个产品就是传统的CX,并且我们都在以这个产品为中心。   

“CX专业人士应该获得最差CX奖。在与客户打交道时,我们实行了最糟糕的客户体验管理。” 可悲的是,这不是玩笑。   

我们是不是也要作出改变?   

——全文完——   

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